Le score le plus bas n'est pas toujours le premier problème à régler

Quand un propriétaire évalue son entreprise, le réflexe est de chercher le chiffre le plus bas. Marketing : 4 sur 10. Ventes : 6 sur 10. Opérations : 7 sur 10. Rentabilité : 5 sur 10. Le marketing a le score le plus bas, donc le marketing est le problème.

C'est logique. C'est aussi là que bien des entreprises se trompent. Un score bas vous dit qu'un secteur est faible. Il ne vous dit pas que l'améliorer aura le plus d'effet sur l'entreprise. Le premier problème à régler n'est pas toujours la partie la plus faible de l'entreprise : c'est celle qui empêche actuellement d'avancer. Les deux peuvent être très différentes.

Un score montre un état, pas une cause

Imaginez un propriétaire dont le marketing obtient une mauvaise note. Les occasions d'affaires sont irrégulières, le site web génère peu de demandes, les publications sont sporadiques. Le marketing a visiblement besoin d'amélioration, et la réponse évidente serait d'investir davantage en publicité.

Mais supposons que l'entreprise peine déjà à livrer la charge de travail actuelle. Des mandats attendent, des clients relancent pour avoir des nouvelles, et le propriétaire doit approuver presque chaque décision importante. Dans cette situation, un meilleur marketing produira plus de demandes — et un problème opérationnel plus gros.

Le score faible est réel. Il n'est simplement pas encore la priorité. C'est la distinction à faire :

• Qu'est-ce qui semble faible ?
• Qu'est-ce qui empêche réellement l'entreprise d'avancer ?

Une grille d'évaluation aide à répondre à la première question. La seconde demande un diagnostic.

Le secteur le plus faible n'est souvent qu'un symptôme

Une entreprise est un système où tout se tient. Les ventes influencent la livraison, la livraison influence l'expérience client, l'expérience client influence la fidélité. Le prix influence la marge, la marge influence la capacité d'embaucher, et la structure de gestion influence la vitesse des décisions. Un problème dans un secteur peut donc apparaître dans un autre.

Prenez une entreprise dont les ventes baissent. Le propriétaire conclut que l'équipe des ventes a besoin de formation. Mais en regardant un pas plus loin, on découvre que les demandes entrent normalement : le vrai problème est que les soumissions prennent cinq jours à être approuvées, parce que tout passe par le propriétaire. Ce n'est pas d'abord un problème de ventes, c'est un problème de circulation des décisions.

Ou prenez une entreprise qui obtient une mauvaise note en personnel parce que tout le monde est débordé. La solution évidente est d'embaucher. Mais supposons que les gens passent dix heures par semaine à corriger du travail, à chercher de l'information et à attendre des approbations. Embaucher ajoute de la capacité, sans retirer la raison pour laquelle la capacité actuelle se perd.

Demandez ce qui arriverait si vous régliez ce score

Un test simple évite beaucoup d'efforts gaspillés : si j'améliorais ce secteur demain, qu'est-ce qui se passerait ensuite ?

Supposons que le marketing soit le score le plus bas et que vous doubliez le nombre de demandes. Le processus de vente peut-il les absorber ? L'entreprise peut-elle livrer le travail supplémentaire ? Le revenu additionnel produirait-il un profit sain ? Le propriétaire serait-il encore plus débordé ?

Si régler le problème apparent ne fait que déplacer la pression ailleurs, vous n'avez probablement pas trouvé la vraie priorité. Le même test s'applique partout :

• Si vous embauchez, cela retire-t-il la contrainte, ou donne-t-il simplement une personne de plus à gérer au propriétaire ?
• Si vous achetez un logiciel, règle-t-il un vrai problème de processus, ou automatise-t-il un processus mal conçu au départ ?
• Si vous baissez vos prix, le volume supplémentaire renforce-t-il l'entreprise, ou affaiblit-il encore la marge ?

La bonne question n'est pas « peut-on améliorer ça ? », mais « qu'est-ce qui change dans l'entreprise si on l'améliore ? ».

Cherchez l'endroit où le travail cesse d'avancer

Un propriétaire n'a besoin ni d'analyste ni de modèle complexe pour commencer. Il suffit de chercher où les choses attendent.

• Où les occasions d'affaires cessent-elles de progresser ?
• Où les soumissions dorment-elles ?
• Où le travail s'accumule-t-il ?
• Où les clients doivent-ils relancer ?
• Où les employés attendent-ils une réponse ?
• Où le propriétaire doit-il intervenir encore et encore ?
• Où l'argent sort-il sans rapporter assez ?

L'attente est un indice utile : elle montre où le flux de l'entreprise est interrompu. Une entreprise peut sembler avoir un problème de génération de demandes parce que les ventes du mois sont sous la cible. Mais s'il y a quarante demandes en attente dans le pipeline et que dix seulement ont fait l'objet d'un suivi sérieux, en générer quarante de plus ne règle rien. La priorité est le suivi et la conversion.

Trouvez l'écart avant de choisir la solution

Une façon utile de réfléchir à un problème d'entreprise :

Situation actuelle → Objectif → Écart → Contrainte → Priorité → Action

Commencez par la situation actuelle : qu'est-ce qui se passe vraiment ? Établissez ensuite l'objectif : qu'est-ce qui devrait se passer à la place ? La différence entre les deux, c'est l'écart. Ce n'est qu'ensuite qu'il faut demander ce qui crée cet écart — c'est la contrainte. Une fois la contrainte comprise, vous pouvez décider de la priorité et agir.

Beaucoup d'entreprises font le chemin à l'envers. Elles commencent par l'action : « ça nous prend plus de marketing », « ça nous prend un employé de plus », « ça nous prend un nouveau CRM », « ça nous prend de l'IA ». La solution est choisie avant que le problème soit identifié. C'est ainsi qu'on dépense beaucoup de temps et d'argent à améliorer quelque chose sans améliorer l'entreprise.

Servez-vous des scores comme d'indices, pas d'instructions

Rien de tout cela ne rend les grilles d'évaluation inutiles. Elles sont même très utiles, parce qu'elles forcent le propriétaire à regarder des secteurs qu'il ignorerait autrement. L'erreur est de traiter les scores comme une liste de tâches. Si six secteurs obtiennent une mauvaise note et qu'on essaie de les améliorer tous en même temps, on crée un autre problème : la surcharge de priorités.

Servez-vous plutôt des scores pour poser de meilleures questions. Pourquoi ce score est-il bas ? Qu'est-ce qui le cause ? Est-ce que ça affecte d'autres secteurs ? Si on le réglait, qu'est-ce qui s'améliorerait d'autre ? Si on l'ignorait pendant 90 jours, qu'est-ce qui arriverait ?

Choisissez une seule priorité pour les 90 prochains jours

Une fois la contrainte probable identifiée, donnez-lui assez d'attention pour savoir si vous aviez raison. Une approche sur 90 jours fonctionne bien.

D'abord, définissez le problème précisément. Pas « le marketing est faible », mais plutôt : « trop peu de demandes qualifiées deviennent des ventes parce que le suivi est irrégulier ». Ensuite, définissez ce qui devrait être différent après 90 jours : chaque demande qualifiée reçoit un suivi en un jour ouvrable ; le taux de conversion soumission-vente est mesuré ; le propriétaire n'a plus à approuver les soumissions courantes.

Vous avez maintenant quelque chose d'observable. À la fin de la période, vous pourrez dire si retirer cette contrainte a changé l'entreprise. Si oui, continuez. Sinon, vous avez appris quelque chose d'utile et vous pouvez réévaluer, plutôt que de continuer à investir dans la mauvaise solution.

L'objectif n'est pas de tout régler

Une entreprise contient presque toujours des choses améliorables. Le site web pourrait être meilleur. Les ventes pourraient être plus fortes. Les processus pourraient être plus serrés. Les marges pourraient être plus hautes. Les employés pourraient être mieux formés. Le propriétaire pourrait déléguer davantage.

Si vous traitez chaque faiblesse comme une priorité immédiate, l'entreprise devient occupée en permanence sans devenir meilleure. L'objectif n'est pas de tout régler d'un coup : c'est de déterminer ce qui mérite l'attention en premier.

Le score le plus bas vous donne peut-être un avertissement important. Mais avant d'agir, regardez ce qui le cause, ce qu'il affecte, et ce qui changerait si vous le régliez. Parfois le secteur le plus faible est vraiment la priorité. Parfois, c'est seulement là qu'un problème plus profond est devenu visible. Savoir faire la différence peut épargner des mois d'efforts à régler le mauvais problème.

Pour trouver des entreprises d'ici avec qui travailler, le répertoire des entreprises québécoises de BizzQuébec est un bon point de départ.

À propos de l'auteur

Gerard Collins est fondateur de Business Growth Assessment. Son parcours couvre la gestion, le marketing, le référencement, les relations publiques, le conseil et la stratégie d'entreprise, avec un intérêt particulier pour aider les propriétaires à distinguer les contraintes de fond des problèmes de surface.